秦殊涵：中国TIC市场整合并购初现端倪

中国TIC市场并购整合现状如何？

在并购活动中,如何合理地评估目标企业的价值？

收并购后，如何整合发展实现双赢？

7月22日，欧陆科技集团中国区执行董事、TIC私董会总教练秦殊涵先生受邀参加我要测举办的“第二届检验检测行业投融资高峰论坛”，并在线分享收并整合的致胜经验。

重点回顾

01中国TIC市场近几年的收并情况

中国TIC市场近年来快速发展，但依然呈现“小、散、弱、乱”的市场特点。在这个大背景下，我们希望借助并购整合的力量，把TIC市场整理得更加干净，使行业逐步回归良性发展。目前，中国TIC市场整合并购初现端倪。

近几年，除了原有的大机构、外资机构，也有许多国家资本进入检测行业。但数量庞大的检测机构里，约90％的机构营收达不到整合的门槛收入——3000万。因此，目前行业收并案例并没有很多，整合的力度也没有很快。可能是时机还不到，也可能是双方交谈的并不顺利，受多种因素影响。中国TIC市场的收并整合还可以做得更好，更快，更高效。

小企业应该时刻做好准备，才能够把握机会被整合并购从而走上快车道。但，弱弱联合也不失为是一种自救自强之路。

市场慢慢成熟，资本慢慢成熟，机构慢慢成熟，TIC市场整合并购的氛围就会越来越高效，这是未来值得期待的一件事。

02并购中的估值

两个公司能不能顺利并购，有几个非常重要的因素，其中估值一定是最重要的因素之一。

估值要从两个角度来看：

（1）估值多少。买卖双方的价格是不是合理，是不是能够接受；

（2）估值的基础是什么。收并双方对于企业财务准则、财务实践上的不同，往往会导致对于被并购企业利润判断不同，从而导致双方对并购企业PE值判断差别很大。

如果不从这两个角度考虑估值，空谈企业估值是没有意义的。

如果企业的估值偏高，中国市场的买卖双方往往会通过对赌协议来进行价格调整。我个人认为这种协议并不是特别好，会导致买卖双方在很多观点、目标上有分歧。

03关于收并后整合的经验分享

整合对于并购成功至关重要，但也不能只关注于整合。

我们用“以终为始”的指导思想回头看，整合之前的工作同样重要，比如：选的对不对，谈的好不好，两边的企业家、管理团队、企业文化能不能互相接纳、支持、支撑等都对整合的顺利与否起到重大作用。

只有前期工作顺畅合理，整合才能开始。但整什么不整什么，要有所为有所不为。从百分比不高的整合成功案例中总结提炼，我的建议是：

(1) 领导力尽量不要整,因为并购的基础是肯定和尊重对方的领导力；

(2) 企业团队文化尽量不要整，团队的文化建设、精神面貌体现原有企业的本质，文化的置换会破坏原有企业的发展精髓；

(3) 财务要整，有价值的技术方面的支撑也要整，比如IT、采购、法务、品牌。整与不整的抉择之间，要尽量保持原有团队的精髓，保持他们最有战斗力最有活力的地方，才能使整合最优化。

04欧陆关于并购整合特别经验的分享

2020年，年轻而充满活力的欧陆一跃成为行业全球第一。如此健康强劲的成长是我们多方努力而来的。尤其，大家看到近几年是欧陆收并的发力期，买了很多公司，并且整合的成功率很高，得到资本市场的良好反馈。

针对收并整合，我分享两点欧陆特别的整合经验：

（1）欧陆特有的文化特点——去中心化，为有效整合提供了良好的指导思想。每个地方的领导者就是所在企业的拥有者，使领导者能充分发挥企业家精神。因此，我们买进来的公司，其领导力、团队有最大限度的独立性和运营自主权。

（2）欧陆特有的巨大网络——国家服务中心，使支持性部门真正支撑企业迅速发展。在美国、欧洲的主要国家、日本、澳新、中国等地，我们把很多支持性的部门（财务、法务、IT、采购等）组合在一起，其规模庞大，资源丰富，给买进来的公司提供了强大的支撑。

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