浅谈检验检疫基层实验室人才建设

　　检验检疫基层实验室是出入境检验检疫质量安全重要的技术保障部门，为我国进出口贸易作出了巨大贡献。随着检验检测市场的开放，国内外第三方检测机构迅速壮大，占据了检验检测市场相当的份额，对检验检疫基层实验室的生存发展构成重大挑战，迫切需要提高综合实力。实验室作为技术机构，综合实力主要由设备、人才与市场关系构成，设备是硬件，人才是软件，再好的硬件要由人来开发使用，市场关系更是由人才做出来，因此提高技术实力最经济、最有效的措施是加强人才建设。检验检测机构改革在即，当前人才建设的重点是，围绕建立激励机制发挥人才效能、建立进出机制吸引优秀人才，推动实验室管理体制、人事制度、奖惩机制改革，在确保检测能力水平的前提下，推进人事管理改革，调整人员结构，整合优势资源，努力吸引人才。

　　打破编制界线，推进同工同酬

　　作为参照公务员管理的事业单位，基层实验室人员严格实行编制管理，对行政委托检测任务重的实验室，则必须招聘部分技术人员。也就是说，很多实验室都是两套人马，分为编内与编外，分别绩效考核。编制内人员实行类似于公务员的“年度工作考核”，主要定性考查个人在德能勤绩廉方面的表现，评定优秀、合格、基本合格与不合格。编制外人员实行“绩效考核”，在定性考查个人工作态度基础上主要强调业务量、检验能力、项目开发能力、科研产出，绩效指标高度量化。分别绩效考核是两套编制的适当选择，但客观上造成编内优越于编外，有时一个实验室的检测任务大部分都靠编外人员完成，甚至编外人员仅占少数时也这样，因为在编人员没有实质意义上的绩效考核，干多干少不影响工资收入。“不同工，不同酬”是目前实验室普遍存在的一种现象，已经到了大家都习惯、默认的程度，看上去是“同工同酬”的问题，实际是体制机制问题。

　　打破编制界线有许多工作要做。首先我们要承认两套编制的历史价值，它是检验检疫基层实验室发展过程中的必然现象，打破界线要以承认界线为基础，不能一下子把编外全部转入编内，而是分步消解界线。二是加大编内人员年度考核的绩效权重，统一编内编外人员的绩效标杆，同台竞争一把尺，统一公示无内外。三是试行双向疏通，对绩效表现突出的可以优先转为编内，对客户或群众意见大、年度考核不合格或两年基本合格的转为编外。

　　改进分配制度，激发工作热情

　　目前检验检疫基层实验室人事管理，基本上是“参公”性质，收入分配制度非常粗线条。主要表现出三个特点，编内人员职称加级别，编外人员职称为主兼顾贡献，编内编外拉大差距。收入分配体现不了多劳多得，脱离了人员实际贡献与能力，结果是拿得多未必干得多，拿得少没法提意见，都是制度性规定，即便是发点奖金也白搭，工作积极性依旧那个样子。

　　激发工作热情必须改进分配制度。合理分配，多劳多得，有利于实验室技术水平发展，有利于促进人才队伍素质提高。一是要改革人事管理制度，将技术类人才的管理权下放到用人实验室，发挥实验室在人员管理上的主动性，因室制宜，制订本实验室的特色分配办法。二是破除身份界线，技术人员的待遇，不分编制内外，不分职称高低，一律与技术水平、检测能力、科研成绩、市场开发、实绩贡献对等。三是实行多元化分配，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，形式多样，自主灵活，充分调动技术人员的积极性和创造性。四是鼓励学术带头与创新，对学科带头人给予补助，对在新方法研究、新项目开检、新市场开发作出突出贡献的人员给予奖励。

　　创新培养机制，构建人才梯队

　　由于历史原因及现行制度的一些缺陷，造成了培训系统不完善，从业的技术人员在检测方面的知识也相对缺乏，专业知识面比较窄。而且，目前部分检验检疫实验室对技术人员培训不重视，惰性大一些的人甚至还认为，技术人员掌握一定的检测能力后，可以按部就班进行重复测试。殊不知随着科学技术高速发展，随着经济水平的不断提高，人们对于检测的要求越来越高，尤其是近年来突发的食品安全事故，更加考验检验检疫实验室技术储备情况及应急反应能力。目前，部分检验检疫基层实验室，“走出去”培训受到多方条件的制约，“请进来”培训也仅仅是走走过场，缺乏严密的培训策划，达不到实际需求的效果。

　　建立一支高素质、高水平的技术专家队伍，必须建立有效培训机制与梯队模式。首先要着力提高人才工作认识，加强专业技术人员队伍建设，坚持“用好现有人才，稳定骨干人才，引进急需人才，培养未来人才”的原则，德高者重用，才高者为师，绩优者有奖，勤奋者培训，落后者淘汰，培养和造就高中低层次合理的有科研战斗力的人才队伍。其次要着力营造学术氛围，广泛发动全体技术人员抢课题、揽难活、开沙龙、敢比武，编印内部学术刊物，张贴大师学术事迹，协助与奖励发表论文，使得每个技术人员都有用武之处。其次要推动人才梯队建设，定期更新学科带头人名单，能者上、庸者下，鼓励每一个高级技术人员或学科带头人组建学术梯队，师徒结合，相对稳定，并拨给梯队一定的活动经费，带头人要指导成员制订技术生涯计划、培养计划、成果与职称申报，审核成员的培训安排，将成员的技术进步列入带头人的技术业绩。三是试行柔性用人制度，合理利用社会上的各种人才资源，坚持人才引进和智力引进并举，采取顾问、评委、导师等多种聘请形式，“不求全揽，但求实用”。四是完善人才评价方案，结合本室实际，恰当设定诸多评价因素的权重，使得日常检测、市场开发、项目开发、科研论文、人才培养、梯队建设、成果奖励之间达成多数人认同的权重结构，鼓励人才成为业务精通、技术精湛的复合型人才。